Delegasikan kekuasaan dan tanggung jawab

Delegasikan kekuasaan dan tanggung jawab
Pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang tahu kapan menarik kekang dengan kuat dan kapan melepas kekang perlahan atau sesuai takaran keadaaan.
Namun lebih dari itu adalah lebih penting memperhatikan bagaimana menciptakan kondisi bawahan yang dapat merespon semua keinginan manajer dengan tepat, dengan kata lain bagaimana caranya agar bawahan mampu memahami dengan kesadara penuh keinginan dan tujuan atasan, organisasi dan kepentingan bersama. Disamping seorang pemimpin harus mau menjadi pendengar yang baik opini dari bawahan.

Oleh karena itu penting kita lihat poin kunci dibawah ini :

Kembangkan diri sendiri --> Pikirkan sejauhmana peran kepemimpinan
Kembangkan kesadaran diri
Focus pada pendengar
Terapkan rencana perbaikan

Pemimpin dengan keteladanan > Jujur dan dorong dengan tulus
Akui kekurangan dan kesalahan
Tampilkan kepercayaan diri
Ciptakan semangat team

Letakkan pekerjaan bawahan dengan
Tepat. ----> Kembangkan dan bagikan Visi dan Misi
Buat gambaran General/Umum/besar
Tentukan tujuan bersama dan buat kesepakatan
Pantau dan evaluasi kerja

Kembangkan para Bawahan ---> Sediakan arahan dan bimbingan
Beri pelatihan
Beri umpan balik
Sediakan pekerjaan yang lebih menantang
Sediakan dukungan bagi bawahan ->
Beri kesan mudah ditemui
Dukunglah dan beri semangat
Dengarkan dan terimalah ide
Jadilah Jaring pengaman.

Tunjukkan integritas

Tunjukkan integritas
(Dalam pengambilan keputusan)
katakan dengan jelas dan tegas keputusan atau kebijakan yang memang sudah yakin dengan segenap pertimbangan bahwa keputusan tersebut sangatlah tepat, perlu, penting dan terbaik.

Bagikan informasi
pentingnya informasi)
Jan Carlson (sacandinavian airlines) menyatakan bahwa ‘seorang individu tanpa informasi tidak dapat menerima tanggung jawab; seorang individu yang memiliki informasi tidak dapat membantu kecuali bertanggung jawab.’ Pemimpin efektif menyadari bahwa para pendengarnya menginginkan tanggung jawab dan pembagian informasi. Mereka melaksanakan kebijakan dan ‘mempunyai kebutuhan untuk mengetahui’ dari mendengar bukan dari perspektif organisasi (internal saja).

Tetap Percaya diri dalam membuat kesalahan, akui kesalahan dan belajar dari kesalahan.
Pemimpin yang tidak efektif menyangkal kesalahan diri, tidak menerima pembelajaran, dan mempresepsikan diri sebagai orang yang tidak pernah salah atau gagal. Kepercayaan diri harus digabung dengan kesadaran diri dengan ditambah oleh kerendahan hati bahwa mampu dan berhasil bukan berarti tidak pernah salah atau gagal, dan keberhasilan memerlukan pembelajaran terus-menerus.

Latihan Langsung
Latihan secara langsung biasanya dialami atau dipelajari bagi para manajer muda, yang masih memerlukan arahan dan bimbingan karena masih menyesuaikan diri dengan peranannya dalam tugas dan permasalahan baru yang dihadapinya. Untuk pemimpin yang senior ini pula kesempatannya untuk mengarahkan bagi penerusnya yaitu manajer muda yang berada dibawahnya, yang suatu saat nanti akan menggantikan posisinya, dan meneruskan prestasi perusahaan dimasa depan dengan lebih baik.

Rumusan pemimpin efektif

Rumusan pemimpin efektif

Peran kepemimpinan.
Pemimpin efektif berpikir mengenai peran kepemimpinan dan merencanakan strategi kepemimpinan mereka dengan cara yang sama saat mereka melakukan semua hal penting lainya.

Kesadaran dan keyakinan diri.
Pemimpin yang tidak efektif menampilkan kendali berlebihan, hal ini timbul karena merasa perlu mengendalikan atau ingin mengendalikan. Pemimpin harus berfikir secara positif tentang diri mereka sendiri sebelum mereka berfikir positif mengenai orang-orang yang mereka pimpin.

Pemimpin pendengar.
Pemimpin yang efektif adalah pendengar yang baik, menyediakan dukungan baik pada tingkat logis maupun emosional dan menyediakan umpan balik untuk mendorong para pendengar mereka dan memungkinkan para pendengar berkembang.
Dengan kata lain mau mendengarkan masukan, keluhan, usul dan kreatifitas inovasi bawahan kemudian memberikan kesempatan bawahan untuk mencoba dan mengembangkan kemampuan mereka.

Contoh yang baik dalam memberi masukan pada bawahan bukanlah dengan mengajari, menasehati, atau bahkan memarahi, lebih baik dari itu adalah pemimpin memberikan pertanyaan yang dengan pertanyaan tersebut mampu memberi masukan dan koreksi juga pembelajaran bagi bawahannya, yaitu bawahan mencari jawaban dari pertanyaan pimpinan tersebut setelah bawahan menyadarinya barulah ia tahu bahwa pimpinannya telah memberinya suatu pelajaran secara tidak langsung.

Kepemimpinan

Kepemimpinan

The Effective Leader
Ruppert Eales-White
(PT. Elex Media Komputindo Gramedia Jakarta)

Kita mengenal suatu kata atau ungkapan yang sering sekali kita dengar, bahkan belakangan tenar juga dilingkungan masyarakat pergaulan termasuk jalanan, kalimat tersebut adalah “Boss”.

Menurut Concies Oxford Dictionary bos atau memimpin berarti “mendominasi atau menguasai orang lain” ungkapan tersebut tidaklah tepat, meski dalam arti sempit kalimat seperti itu dapat mudah dipahami.

Kecenderungan merasa sebagai penguasa dan menguasai (instingsif) biasanya akan timbul tatkala kita atau seorang bos dalam keadaan tertekan, terhimpit oleh masalah baik internal maupun eksternal.

Kesan menguasai, memimpin, dan sejenisnya sangat dipahami oleh kalangan awam dan atau bahkan kalangan terdidik yang kurang mendalami arti kepemimpinan yang sebenarnya.

Kemudian muncul istilah “COGAL” kalimat ini secara mudah dapat dipahami sebagai pencipta pertumbuhan dan pembelajaran karena Cogal merupakan kependekan dari istilah bahasa inggris : creators of growth and learning, pertumbuhan dan pembelajaran tersebut untuk diri dan orang-orang yang berada dibawah tanggung jawab mereka. Yang hasilnya akan nampak pada optimalnya kerja pemimpin dan orang-orang yang mereka pimpin.

Kelelakian dan Kewanitaan

Kelelakian dan Kewanitaan
Masculinity – Feminity

Hofstede menggunakan kata Masculinity – Feminity untuk menunjukkan skala terhadap sejauh mana karakter maskulinitas-feminitas mempunyai nilai dan terpecahkan. Rasionalitasnya dan hal-hal yang sangat mendukungnya adalah antropologis, psikologis, ilmu politik, termasuk didalamnya sikap maskulin atau feminine yang dipelajari dan termediasi oleh kultur, norma dan tradisi.

Kelelakian
Masculinity

Adalah perkembangan dimana nilai lebih dominan dalam masyarakat adalah yang berorientasi maskulin. Hofstede melanjutkan kesimpulannya sebagai berikut :

Kultur maskulin menggunakan eksistensi biologis dari dua gender untuk menjelaskan aturan perbedaan social untuk laki-laki dan wanita, mereka mengharapkan lelaki lebih percaya diri, ambisius, dan kompetitif, dan bersemangat menggapai materi, menghormati yang besar, kuat dan cepat.

Kewanitaan
Feminity

Adalah sebuah kultur yang menilai feminitas sebagai sikap yang bersikap maju. Dunia feminine melihat pengaturan bahwa lelaki perlu aktif dan karenanya mereka berasumsi dengan membuat aturan yang berkembang; juga didalamnya persamaan gender memegang peranan dalam lingkungan. Dapat disimpulkan dalam kultur feminine mereka menjaga agar “menguasai aturan social untuk semua gender”. Kemerdekaan internal dan kebiasaan persamaan gender adalah yang ideal, dan orang akan bersimpati dengan ketidak beruntungan tersebut. Negara seperti Swedia, Finlandia, Denmark, dan juga Belanda selalu menjaga pandangan dunia feminine.

Kalaupun bukan kultur yang menekankan satu karakteristik tersebut, dapat dilihat ciri varitas tersebut. Seperti, menempatkan nilai tertinggi karakter lelaki diatas wanita masih dapat dilihat di tipe kultur perseorangan yang memimpin mereka. Seperti contohnya di Swedia, yang memiliki rangking tertinggi kategori feminine-Hofstede, perempuan menguasai 41% posisi legislative, di Jepang rengking tertinggi oleh karakteristik lelaki, hanya 5% legislative yang dikuasai perempuan.

Anda dapat juga melihat kategori gender menurut Kim :
Di Jepang, Jerman, dan selain Eropa dan Asia, perempuan menghadapi rintangan serius untuk mencapai tempat kerja berkualitas. Mereka mengharapkan membantu pria dan mereka memberikan gaji rendah, dibawah standar pekerja, dan kesempatan lebih kecil untuk mengembangkan diri.

Jarak kekuasaan tingkat rendah

Jarak kekuasaan tingkat rendah
Low power distance

Yang termasuk dalam jarak kekuasaan tingkat rendah adalah Austria, finlandia, denmark, Norwegia, AS, Newzeland, dan Israel, dimana ketidak seimbangan dalam masyarakat dapat diminimalisir. Seperti dicatat Brislin “Kultur seperti ‘Jarak kekuasaan tingkat rendah’ dipandu oleh hukum, norma, dan kebiasaan tiap hari yang menjadikan kekuasaan dapat dilihat seminimal mungkin.” Masyarakat dalam kultur ini percaya bahwa mereka dekat dengan kekuasaan dan mempunyai akses terhadap kekuasaan tersebut. Terhadap mereka hirarki adalah ketidak seimbangan dari aturan yang diterapkan.

Subordinasi antara penguasa terhadap masyarakat terlihat sama. pemilik kekuasaan menjadi penasehat mereka atau staf dalam pemerintahan, walaupun mereka berinteraksi dalam konstituen yang sama dan tahu jika mereka sebenarnya lebih lemah. Dengan kata lain yang memiliki kekuatan penuh dan kekuatan lemah mencoba hidup dengan adil.

Jarak Kekuasaan

Jarak Kekuasaan
Power Distance

Dimensi nilai kultur yang lain adalah jarak kekuasaan, yang membedakan kultur diatas rantang kekuasaan yang tinggi dan rendah. Hafstede berbicara tentang jarak antara kekuasaan dan anggota terkecil kultur. Dia menyimpulkan bahwa jarak konsep kekuasaan adalah seperti bentuk berikut : “Jarak kekuasaan sebagai karakteristik suatu kultur, menjelaskan lebih luas kepada orang yang lebih sedikit berkuasa dalam masyarakat diterima tidak sesuai dalam kekuasaan dan diukur sebagai suatu yang normal.”

Dimensi premis tergantung pada factor eksternal bagaimana masyarakat memilih kekuasaan tersebut dalam pergaulan, institusi, dan organisasi yang akan terjalin dengan imbang. Meskipun semua kultur tendensius untuk kedua kekuatan hubungan yang tinggi dan rendah. Satu orientasi terlihat mendominasi. Foster menawarkan penjelasan yang jelas dan kuat tentang dimensi ini.

Apa yang disembunyikan Hofstede tentang kultur, adalah yang memiliki kekuasaan yang dengannya dapat mempengaruhi lainnya dengan berbagai cara, walaupun dalam kultur yang lain, kekuasaan memegang peranan penting dan mempengaruhi walaupun hubungan mereka dekat kekuasaan.


Jarak Kekuasan yang tinggi
High Power Distance

Gudykunst mempertahankan kesimpulan yang jelas tentang kultur High Power Distance ketika beliau menulis, “Individual dari kultur High Power Distance menerima suatu kekuasaan sebagai bagian dari masyarakat. Seperti penguasa menyatakan subordinasinya dengan berbeda dan ucapan berbeda.” Pada masyarakat yang mempunyai jarak dengan Kekuasaan tertinggi seperti; India, Afrika, Brazil, Singapore, Yunani, Venezuela, Mexico, dan Filipina percaya bahwa kekuasaan dan otoritas adalah realitas hidup. Keduanya sangat perhatian atau juga tidak, kultur ini mengajarkan anggotanya bahwa manusia tidak sama dan tiap orang punya tempat yang sesuai, yang telah diatur oleh yang diatas.

Dalam organisasi dimana kultur jarak kekuasaan-tinggi, anda akan menemukan terpusatnya kekuatan, tempat penting kebesaran dengan status dan rangking tertentu, adanya porsi terbesar untuk pembimbing orang-orang, sistem nilai yang tidak fleksibel yang diputuskan nilai tiap pekerjaan, dan juga jalan pintas tanpa subordinasi dalam proses pengambilan keputusan.

Ketidak-pastian pelarian Uncertainty Avoidance

Ketidak-pastian pelarian
Uncertainty Avoidance

Di dalam pusat ketidak pastian pelarian aksioma, maka masa depan tidak dapat diketahui. Walaupun anda mencoba, anda tidak akan pernah secara tepat memprediksi yang akan terjadi, hari, tahun, abad. Tennessee William pernah menulis: “Masa depan disebut ‘Mungkin’ karena merupakan sesuatu mungkin yang disebut masa depan” seperti juga term-nya Hofstede, tentang Uncertainty Avoidance “ mendefinisikan lebih lanjut dimana orang dengan kultur ‘kwawatir dengan situasi’ yang mereka terima seperti tidak terstruktur, tidak jelas, atau tidak bisa diprediksi, situasi dimana mereka untuk itu menjauh dengan mengatur kode dari kebiasaan dan kepercayaan yang absolute.

Ketidak pastian yang tinggi
High Uncertainty Avoidance

Kultur tersebut mencoba menjauhi ketidak pastian dan ketidak jelasan dengan memberikan stabilitas kepada anggotanya, memberikan lebih aturan resmi, dan tidak mentoleransi idea yang tidak diharapkan juga tingkah laku. Mencari kesepakatan, dan percaya dengan pencapaian keahlian. Level tertinggi dari kehawatiran dan stress tentu membentuk karakter mereka.

Ketidak pastian yang rendah
Low Uncertainty Avoidance

Pada skala terakhir, kami menemukan negara seperti swedia, denmark, irlandia, Norwegia, AS, finlandia, dan Belanda, yang mempunyai kebutuhan rendah terhadap ketidak pastian. Mereka lebih mudah menerima hal yang tidak pasti inherent dalam kehidupan dan mereka tidak dirawat oleh orang yang tidak diharapkan.
Harga inisiatif, tidak menyukai struktur asosiasi yang hirarkis, mereka lebih menerima untuk mengambil resiko, mereka lebih fleksibel, berfikir dengan peraturan yang lebih simple, dan tergantung tidak pada yang ahli terlalu banyak sebanyak kepada diri mereka sendiri. Secara menyeluruh anggota kultur low uncertainty avoidance lebih sedikit dan lebih banyak relax – terlihat dari pepatah Irish “Life should be a dance, not a race.”